Полевые заметки бизнес-тренера

навеяло

2009-02-24T09:52:08Z

метафора

2009-01-31T15:26:39Z

Эно, китайский мастер, работал под руководством своего мастера. Когда Эно пришел к своему мастеру, тот сказал: «Зачем ты пришел сюда? Нет необходимости приходить ко мне?» Эно не мог ничего понять. Он думал, что он недостаточно готов, чтобы быть принятым, но мастер увидел нечто другое. Он увидел его увеличенную ауру. Он сказал: «Даже если бы ты не пришел ко мне, это в любом случае должно было случиться, рано или поздно. Ты уже в этом, так что нет нужды приходить ко мне.»
Но Эно просил: «Не отвергай меня.» Поэтому мастер принял его и направил его за пределы монастыря, на монастырскую кухню. Это был большой монастырь с пятьюстами монахами. Мастер сказал Эно: «Иди на кухню и помогай там и не приходи ко мне снова. Когда будет нужно, я приду к тебе.»
Эно не назначили никаких медитаций, ему не дали для изучения никаких священных книг. Его ничему не учили, его просто выбросили на кухню. Весь монастырь работал. Там были ученые мужи, ученики, там были медитаторы, там были йоги, и все они сгорали от любопытства. Все над чем-то работали, а этот Эно просто очищал рис и исполнял работы по кухне.
Прошло двенадцать лет. Эно больше не приходил к мастеру, так как ему не было это позволено. Он ждал, ждал, ждал... он просто ждал. Он был взят просто как прислужник. Приходили ученики, приходи¬ли медитаторы, но никто не обращал на него никакого внимания. В этом монастыре были большие ученые.
Затем мастер объявил, что его смерть близка и что он хотел бы назначить кого-нибудь на свое место. Поэтому он сказал: «Те, кто считает себя просветленным, должны сочинить небольшую поэму из четырех строк. В этих четырех строках вы должны изложить все, что вы узнали. И если я одобрю какую-либо поэму и увижу, что строки показывают, что случилось просветление, то я выберу кого-нибудь в качестве своего преемника.»
В этом монастыре был один очень великий ученый и никто и не пытался писать поэму, потому что все знали, что он выиграет. Он был большим знатоком священной литературы, поэтому он сочинил требуемые четыре строки. Эти четыре строки представляли нечто вроде этого... их значение было приблизительно такое: «Ум подобен зеркалу, на нем собирается пыль. Удали пыль и ты будешь просветлен.»
Но даже этот великий ученый боялся, потому что мастер должен знать. Он уже знал, кто является просветленным, а кто - нет. Хотя все, что он написал, было прекрасным, это была самая суть всех священных рукописей - ум подобен зеркалу, на нем собирается пыль; удали пыль и ты будешь просветлен - это была вся суть всех Вед, но он знал, что это было все, что он узнал. Он больше ничего не знал, поэтому он боялся.
Он не пошел прямо к мастеру, но ночью пробрался к его дому, к дому мастера, и написал все четыре строки на стене без подписи - без какой-либо подписи. Таким образом, если мастер одобрит и скажет: «О'кей, все в порядке», то он тогда скажет: «Это написал я». Если же он скажет: «Нет! Кто написал эти строки?», то он будет хранить молчание.
Но мастер одобрил. Утром мастер сказал: «О'кей!» Он рассмеялся и сказал: «О'кей! Человек, который написал это, является просвет¬ленным.»
Итак, весь монастырь стал говорить об этом. Все знали, кто это написал. Они обсуждали и оценивали, а строки были прекрасными - действительно прекрасными. Затем какие-то монахи пришли на кухню. Они пили чай и разговаривали, а Эно прислуживал им. Он слышал о том, что случилось.
В тот момент, когда он услышал эти четыре строчки, он рассмеялся. Поэтому кто-то спросил: «Почему ты смеешься, глупец? Ты же ничего не знаешь; в течение двенадцати лет ты прислуживал на кухне. Почему ты смеешься?»
Никто никогда не слышал раньше, чтобы он смеялся. Он воспринимался просто как идиот, который даже не разговаривает. Но он сказал: «Я не умею писать, и я не просветленный, но эти строки неправильны. Поэтому, если кто-то пойдет со мной, я сочиню эти четыре строчки. Если кто-то пойдет со мной, то он сможет написать их на стене. Я не могу написать - я не умею писать.»
И кто-то пошел с ним - просто шутки ради. Собралась толпа и Эно сказал: «Пишите: Нет никакого ума и нет никакого зеркала, поэтому на чем может собираться пыль? Тот, кто знает это, является просветленным.»
Но мастер вышел и сказал Эно: «Ты не прав.» Эно поклонился до земли и вернулся на свою кухню.
Ночью, когда все спали, мастер пришел к Эно и сказал: «Ты прав, но я не мог сказать это перед этими идиотами - а все они ученые идиоты. Если бы я сказал, что ты назначаешься моим преемником, то они бы убили тебя. Поэтому беги отсюда! Ты являешься моим преемником, но не говори об этом никому. И я знал это уже в тот день, когда ты пришел. Твоя аура была увеличенной; вот почему я не назначил тебе никакой медитации. В ней не было необходимости. Ты уже был в медитации. И это двенадцатилетнее молчание - без действий, без медитации - полностью освободило тебя от твоего ума и аура стала полной. Ты стал полной луной. Но беги отсюда! В противном случае они убьют тебя.
Ты был здесь двенадцать лет и от тебя непрерывно исходил свет, но никто не заметил этого. А они приходили на кухню, каждый из них приходил на кухню каждый день - три, четыре раза. Все проходят через это; вот почему я послал тебя на кухню. Но ни один не распознал твою ауру. Так беги отсюда."

relax

2009-01-31T15:21:35Z

Каждая клеточка моего тела знает, что расслабляться безопасно и я полностью расслабляюсь сейчас.
ВСЕ что существует, является блаженством и я ощущаю безграничное разнообразие блаженства во ВСЕХ деталях.
Для меня просто и естественно наслаждаться ВСЕМ теперь.
ВСЕ что я в состоянии сделать теперь ведет к интеграции.

навеяло

2009-01-31T15:15:26Z

Недавно мне задали вопрос, какие люди и книги вели меня по жизни. Не могу не ответить.
Люди. Все - только сейчас я понимаю, как благодарен всем людям на своем пути. У меня есть близкие люди – им я благодарен за понимание и поддержку. Есть люди, которые предали меня, им я благодарен за то, что с их помощью стал сильнее. Есть люди, которые пытаются использовать меня, наивные – они не думали, что использовал на самом деле я их ? Есть люди с которыми у меня партнерские отношения – они, как правило, становятся моими друзьями.
Вот как-то так. Я сейчас понимаю, что только я сам отвечаю за себя и за своих близких. А просто перечисление имен… Спорно. И очень лично. А я не эксбиционист.
Книги. Сейчас у меня в библиотеке книг, на прочтение которых уйдет 5 лет. Забавно, перечитал недавно книжку и скромно подумал – а старик за последние 2 года изрядно поумнел…
Нет книг в которых найдешь ответы. Нет людей, которые предложат для тебя лучшее решение.
«Волшебных таблеток» нет.
ВООБЩЕ НЕТ.
Есть только пот, разбитые в кровь кулаки, снова пот и боль….
И в вкус победы.
Если пройдешь последний дюйм.
Только ты никогда не узнаешь, что он был последний, если сломаешься перед ним.
А книги я читаю с 3 целями:
1. Эстетика – Набоков рулит
2. Технология – гугл рулит
3. Настроение, мотивация – вообще непредсказуемо

навеяло

2009-01-30T17:31:46Z

Где-то полгода назад принял для себя решение – ВООБЩЕ отказаться от сознательного вранья. Трудное дело. Но сколько плюсов!
1. Не приходится держать много информации в памяти.
2. Повысилась конгруэнтность, улучшилось качество метасообщений.
Не могу сказать, что никогда не привираю, пока случается. Но в целом жизнь стала проще.
Плюшки:
1. Сегодня мой сотренер после переговоров удивился уровню доверия между мной и клиентами, хотя встречались мы с ними до этого всего два раза, в сумме 40 минут (без него).
2. Два дня назад, опять же на переговорах, я уличил серьезного дядьку в "неискренности" – как результат договорились на моих условиях.
ЗЫ Как вчера сказал мой «старший товарищ по духовным вопросам» енто одна из самых мощных йогических практик.
ЗЗЫ А вы замечали, насколько жизнь становится легче без вранья?

про проактивность

2009-01-12T10:25:43Z

Вопрос: «Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой?»

Ответ: «Когда этого хочет горилла!»

про реальных конкурентов

2009-01-12T09:01:24Z

Два студента отправились на прогулку в Африку. Когда они увидели приближающегося к ним льва, то один из них начал быстро надевать кроссовки для бега. «Но ведь ты не можешь бежать быстрее льва», — сказал ему его товарищ. «А я и не собираюсь этого делать, — ответил первый студент. ~ Все, чего я хочу, это обогнать тебя!»

идеология

2008-12-27T18:32:39Z

Перечитал сегодня «Время вызова» Злотникова - вторая книжка в моем топе мега-мотиваторов после «Приключений майора Звягина». Вот что нужно включать в обязательную школьную программу!
Почему то импонирует мне доминирование красно-желтого.
Пропуская через призму СД – герои, изначально «синий уровень» попадают в «бежевое», затем «красное» окружение и становятся «оранжевыми» и затем «желтыми».
Что хотел сказать - какая нужна ценностная парадигма нашей стране сейчас? На мой взгляд, парадигма победителей. Доминирование «желто-красного-оранжевого».

тренды

2008-12-15T11:14:39Z

На прошлых выходных в китайском городе Тяньцзинь Всемирный экономический форум вот уже во второй раз организовал «летний Давос» (из-за Олимпиады ставший осенним). Его участники с энтузиазмом похоронили докризисную экономику и представили контуры нового мирового экономического порядка. «Эксперт Online» постарался выделить десять самых интересных и важных тезисов, прозвучавших в ходе заседаний и общения корреспондента «Эксперта Online» с представителями мировой бизнес-элиты в кулуарах форума.

1. Возврата к старому порядку нет

Этот тезис рефреном звучал почти во всех выступлениях. Business as usual больше невозможен. Нынешний кризис по-настоящему системен и не ограничивается только финансовой сферой. Соответственно, и решение его не может ограничиться простым выкупом плохих активов у проблемных банков. Есть опасения, что масштабы кризиса больше, чем кажется сейчас, – в отличие от банков компании реального сектора не обязаны автоматически списывать проблемные активы, поэтому, возможно, в реальной экономике намного больше проблем. В этой ситуации необходимы глобальные экономические и политические решения, которые бы учитывали все вялотекущие «параллельные кризисы» – продовольственный, энергетический, климатический и т. д.

2. Рождение нового лидера

На форуме много говорилось о роли Китая в мировой экономике. Общее мнение: в результате кризиса оно должно серьезно возрасти. Причем если раньше сам Китай пытался утвердиться на международной арене, то теперь его активно призывают к этому другие страны. Сегодня Китай является крупнейшим кредитором США, и от его действий во многом зависят глубина и продолжительность нынешнего кризиса. В ближайшие пять лет влияние США на мировые экономические процессы будет уменьшаться, и пропорционально этому будет расти влияния Китая.

3. Кризис как возможность для роста и инвестиций

Многие участники рассматривают нынешнее время как отличную возможность для инвестиций, причем речь идет как о покупке подешевевших компаний, так и об инвестициях в производство. Уже сейчас топ менеджеры смотрят «за пределы кризиса» и пытаются оказаться в наиболее выгодном положении, когда спад сменится периодом роста.

4. Ликвидность решает все

Кризис ликвидности сегодня ощущается и в Азии, где компаниям все сложнее получать кредиты на развитие от традиционных источников – банков и крупных инвестфондов. В этой ситуации в наиболее выигрышном положении оказываются компании с богатыми акционерами, значительным собственным капиталом или с доступом к государственной поддержке – у большинства стран Азии накоплены большие золотовалютные резервы. Начинают работать нетрадиционные схемы финансирования, в которых раньше не было необходимости. Азиатские компании, например, в последнее время начали финансировать европейские проекты в Латинской Америке. Возрастает роль сравнительно небольших «бутиковых» инвестиционных фондов, которые сегодня активно ищут возможности для точечных инвестиций.

5. Поиск альтернативы доллару, создание мощных финансовых рынков в разных странах мира

Один из главных вопросов, по поводу которого участники форума разошлись во мнениях, – кто будет в конечном итоге финансировать спасение американской финансовой системы? Готовы ли центробанки Китая, Кореи и Саудовской Аравии вложить еще около 1 трлн в казначейские бумаги США, для того чтобы профинансировать дефицит? Сегодня существует не так много финансовых инструментов, в которые можно вложить золотовалютные запасы, и по большому счету альтернативы США нет. Однако роль доллара и ценных бумаг, деноминированных в долларах, будет постепенно снижаться вместе с ростом рынка ценных бумаг с фиксированной доходностью стран БРИК, Японии и Европы. В ближайшие десятилетия в Азии появится своя мощная валюта, и, скорее всего, ею будет китайский юань.

6. Китай замедлится, но останется самым перспективным регионом мира

Китай больше не сможет поддерживать темпы экономического роста на уровне более 10%. В 2009 году они составят от 8% до 9%. Снижение экспорта в Европу и США ударит по покупательной способности населения. Для того чтобы поддержать рост, правительству придется увеличивать инвестиции в капитальное строительство. Проблемы возникнут у многих бизнесменов, которые привыкли к работе только на растущем рынке и не имеют опыта антикризисного менеджмента. И все же, согласно официальному опросу участников, Китай значительно опережает любую другую страну с точки зрения деловых перспектив.

7. Будут созданы новые международные правила финансовой отчетности

В последние годы в мире фактически существовали две параллельные финансовые системы – американская и всех остальных стран. Пришло время унификации требований к деятельности финансовых структур в разных странах мира, причем роль государства в этой сфере существенно возрастет.

8. «Новые чемпионы» из развивающихся стран станут активнее покупать активы на Западе, но уже на своих условиях

На рынках слияний и поглощений закончилась «эра продавцов» и начинается «эра покупателей». Азиатские и латиноамериканские компании заинтересованы в экспансии, но будут покупать только то, что им нужно, и на своих условиях. Время, когда они выступали в роли учеников, прошло. Азиатские компании уже сами могут давать советы своим конкурентам из развитых стран.

9. Размежевание оказалось мифом

Декаплинг (от decaupling – размежевание), о котором так много говорили азиатские чиновники и бизнесмены, оказался мифом. Абсолютное большинство участников форума согласились с тем, что Азия не способна развиваться, не обращая внимания на то, что происходит в Европе и США. Причем речь идет и о финансовых рынках, и о реальной экономике. Мы все находимся в одной лодке, и спасаться необходимо совместными усилиями.

10. Кризис суверенитета и западных институтов

Финансовый кризис окончательно показал, что в современном мире суверенные страны не могут быть полностью суверенными в своей экономической политике. В будущем возможно создание наднационального надзорного органа, который будет заниматься разработкой глобальной макроэкономической политики. Имеющиеся структуры – Всемирный Банк и МВФ дискредитировали себя и доказали неспособность решать серьезные проблемы.

Пять самых актуальных терминов форума

Кэш-позитивные компании (Cash positive companies) – компании, у которых достаточно собственных средств для оперативной деятельности и проведения экспансии.

Гуглизация (googlization) – вслед за глобализацией, уничтожившей закрытые экономики, пришла гуглизация (от google), ударившая по экономикам, основанным на знаниях. Доступность информации понизила ее ценность, теперь ценятся не знания, а технологии

Мегарегионы (megaregions) – экономический рост куется не в 191 стране, а в 40 мегарегионах, в которых живет лишь 18% населения, но на которые приходятся две трети мирового ВВП. Управление такими регионами становится одной из главных задач государства.

Корпоративное гражданство (corporate citizenship) – на смену концепции социальной ответственности приходит идея глобального корпоративного гражданина. Современная мультинациональная компания теряет национальную принадлежность и должна одинаково ответственно подходить к работе в любой стране мира, учитывая нужды и потребности общества.

Токсичные активы (toxic assets) – плохие активы проблемных американских банков, которые американцам никому за пределами США сплавить не удастся.

Марк Завадский, собственный корреспондент журнала «Эксперт» в Гонконге.

забавно: и Питерс мухлюет

2008-12-15T10:51:02Z

А я подозревал! Символично, что в разгар очистительного процесса, когда российские предприниматели не по дням, а по часам избавляются от иллюзий по поводу разумности финансового миропорядка, вышел перевод книги «Эффект ореола» (Розенцвейг Фил. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. — Бест Бизнес Букс, 2008. — 251 с.), разоблачающей иллюзии в области менеджмента, по мнению ее автора, профессора школы бизнеса IMD Фила Розенцвейга, тоже разросшиеся до опасных масштабов. Книга написана год назад, западные читатели уже объявили ее учебником жизни, кое-кто поставил в один ряд с бестселлерами всех народов последней четверти ХХ века: «В поисках совершенства», «Построенные навечно» и «От хорошего к великому». Комплимент явно двусмысленный, поскольку именно эти исследования успешных компаний, ставшие культовыми в менеджерской среде, и есть главный объект критики Розенцвейга.

Дело, однако, не только в этих книгах, талантливо написанных историях, как определяет их Розенцвейг. Кстати, если отвлечься от двусмысленностей, «Эффект ореола», наверное, потому и зачислен в первый эшелон бизнес-литературы, что здесь тоже рассказывается своего рода живая и захватывающая история. Настолько живая, что местами граничит с анекдотом. Так, автор начинает повествование вовсе не с критики прославленных книг, а с анализа трех новейших кейсов, обескураживающих явной и тем не менее не замеченной никем парадоксальностью. Речь идет о событиях, в результате которых в конце 90−х — начале 2000−х из списка «великих компаний» выпали Lego, Cisco и ABB. Анекдотичность этих, на самом деле, не очень веселых историй заключается, естественно, не в самих описываемых событиях — на роль абсолютного хита a la Жванецкий претендует ситуация с сопутствующей этим событиям аналитикой и прессой (последняя, похоже, является главным разносчиком и стимулятором «развития» анекдотоподобных подходов к объяснению бизнес-реальности). Если коротко, то мы имеем дело с прямо противоположной оценкой одних и тех же стратегий, людей и решений, в зависимости от того, какие результаты компания демонстрирует в данный момент. Это повсеместное явление автор называет эффектом ореола. «Было ли ошибкой со стороны Lego торговать побочным ассортиментом? — например, спрашивает он читателей и самого себя. — Сперва решение казалось неплохим. И лишь потом, когда стали известны результаты, действия Lego были названы ошибочными и необдуманными. Но это потом. Замысел не сработал, но это еще не делает его ошибочным… Кроме того, неизвестно, какие действия привели бы к успеху».

Чтобы понять, какое отношение имеет этот на первый взгляд нестрашный упрек в предвзятости к исследованиям успешных компаний, перескочим из начала книги в самый ее конец. Там в приложениях даны таблицы с финансовыми показателями компаний — героев книг «В поисках совершенства» и «Построенные навечно» через пять и десять лет после их выхода в свет. В общем и целом эти таблицы выглядят корпоративным кладбищем: от 60 до 85% компаний не соответствуют параметрам «своих» исследований, то есть их шансы попасть в список великих равнялись бы нулю, проводись эти исследования чуть позже. По мнению Розенцвейга, подобные метаморфозы стали возможны только благодаря эффекту ореола: высокие показатели компаний в момент исследования сыграли злую шутку с исследователями.
Розенцвейг Фил. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение.

Розенцвейг Фил. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение.

С точки зрения собственно методики исследования «шутка» состоит в том, что эффект ореола, а также другие иллюзии (автор насчитал еще восемь, например: тождество корреляции и причинности; разрозненность одиночных объяснений, когда пытаются выявить удельный вес одного фактора; иллюзия сплошных побед, когда исследованию подвергаются лишь успешные компании, и т. д.) ставят под удар важнейшее условие любого хорошего анализа — наличие качественной базы данных. Кстати, вот еще один анекдот. Том Питерс (автор книги «В поисках совершенства») в 2001 году публично признался в подгонке данных своего исследования под уже готовую концепцию. И дело, очевидно, не только в «злом умысле», но и в возможности без особого видимого ущерба манипулировать данными. У Джима Коллинза (автор книг «Построенные навечно» и «От хорошего к великому»), слава богу, до криминала не доходило. Но, по мнению автора, это и не важно, качество базы данных у него не лучше.

К сожалению, в книге «Эффект ореола» лишь коротко описаны академически выверенные методики, причем автор предупреждает: корректно выполненные исследования не сулят менеджерам ничего увлекательного, побуждающего к определенным действиям — результаты остаются чуть ли не в границах статистической погрешности. Возникает вопрос: может быть, правы те, кто считает менеджмент чистым ремеслом, не подлежащим объективному анализу? Но с этим автор категорически не согласен.

Розенцвейг сторонник двух фундаментальных идей: первая — что успех принципиально непредсказуем, а вторая — что успех не вечен, за ним всегда следует спад, и глупо ожидать чего-то другого. Он предлагает ставить не на формулу успеха, а на успешных менеджеров. Правда, чем тут помогут какие бы то ни было исследования, остается неясным.

— Существуют ли корректные методы исследования эффективности в менеджменте?

— Да, и это хорошая новость. Существует множество хороших исследований.

— Можно ли из этих исследований сделать вывод, какие факторы влияют на успех компании?

— Если бы я написал еще и об этом, это была бы гораздо более толстая книга. Но я сознательно не написал эти главы, потому что многие начали бы читать с конца: что он там рекомендует, что надо сделать, — и упустили бы то, что я хотел сказать. Я меньше всего хотел, чтобы книга вызвала обсуждение готовых рецептов успеха. Тем не менее есть очень хорошие исследования, я и в книге об этом говорю. Вот эти парни из Чикаго и MIT, из Маккинзи (показывает на с. 156–157 книги «Эффект ореола». — «Эксперт») провели очень хорошие исследования. Но людям они неинтересны, такие исследования слишком скучны — это хорошая наука, но не очень хорошая история.

— Они скучны, потому что не содержат четких рекомендаций?

— Там есть рекомендации, которые говорят: если вы будете контролировать вот это вот при этих обстоятельствах, я могу объяснить вот такой маленький уровень расхождений.

— Ну да, в одном исследовании речь идет о расхождениях в 4 процента, в другом — в 10 процентов.

— Это хороший академический подход. Так что у нас есть сплит между тем, что мы считаем хорошей наукой, и тем, что мы считаем хорошей историей, и это нормально для бизнес-мира. История — это прекрасно, я тоже очень люблю истории. Но мы должны понимать разницу между историей и наукой. Тем не менее авторы часто говорят: это не история, это наука, — и менеджеры это принимают.

— Где именно кончается исследование и начинается история?

— Самая большая проблема исследований по менеджменту заключается в следующем: мы думаем, что изучаем то, что влияет на результативность, а по сути, рассматриваем то, что уже является эффектом от этого результата. Кроме того, результаты, которые показывают компании, — это не абсолютное явление, а относительное, однако большая часть исследований трактует их как абсолютные. То есть существует внутренняя результативность (эффективность производства, качество, управление складом и тому подобное), и любая компания может стать лучше в этом, поскольку это независимые результаты. Но когда мы говорим о продажах, доли рынка, прибыльности — эти показатели результативности носят относительный характер, потому что они зависят от этих же показателей наших конкурентов. Все на рынке находятся в относительном положении друг к другу.

— То есть Питерс и Коллинз не учли состояние конкурентной среды для исследуемых ими компаний?

— Во-первых, они отобрали компании исключительно по результатам их деятельности. А как мы видим из этих таблиц («Эффект ореола», с. 199. — «Эксперт»), и в «В поисках совершенства», и в «Построенных навечно» те компании, которые мы считали чрезвычайно успешными, в следующее пятилетие пошли вниз (курс акций и прибыльность. — «Эксперт»). И это естественное и неизбежное явление в конкурентной рыночной экономике: очень высокие результаты в один период и немного хуже — в другой. Поэтому надо следить за тем, чтобы не выбирать компании по их временным преимуществам, собирая потом данные, которые уже подвержены эффекту ореола. Авторы этих книг делают вывод, что определенные действия данных компаний привели к определенным результатам. Но когда смотришь на эти результаты дальше, понимаешь, что это не так. Если бы эти исследования были валидными, действительно объясняли бы результативность, мы бы не увидели столь резких регрессов так быстро. Если же мы понимаем, что это не валидные объяснения успеха, а рассуждения об успехе, тогда этот феномен становится абсолютно предсказуемым.

— А если бы подобные исследования проводились на большем отрезке времени и еще, например, эффективные компании сравнивались бы с неэффективными, это дало бы более объективные результаты?

— Проблема таких исследований не в длительности исследуемого отрезка времени и не в отсутствии сравнения более эффективных компаний с менее эффективными. Это не проблема дизайна исследований, он в большинстве случаев неплох. Проблема — в данных. Мы полагаемся на данные, которые не являются независимыми от результата. В книге Коллинза («От хорошего к великому». — «Эксперт») в приложении на 48 страницах описываются данные, которые он собрал, и некоторые из них хороши. Но большая часть данных — это ретроспективные самоотчеты людей, которые знают результаты своей компании, поэтому то, как они оценивают свою работу, уже рассматривается сквозь призму успеха. И Коллинз делает вывод: если вы сделаете это и это, то станете великой компанией. Но на самом деле что он обнаружил? То, что, как правило, великие компании описывают свой путь вот таким образом. То есть перевернутая причинно-следственная связь.

2

— Как сделать, чтобы связь была правильной? Интервью с руководителями компаний должны быть чем-то дополнены?

— Обязательно. Причем тот же Коллинз просматривал прессу, книги, и везде было написано, какие это великие компании. Но если бы он взял за основу подтверждения операционного уровня, то, возможно, пришел бы к другим результатам. И обнаружил бы относительный характер успеха и эффективности и фундаментальный характер неопределенности как фактора в бизнесе.

— Может быть, не стоит измерять успех только курсом акций? Ведь среди компаний, которые пошли «вниз» в этих ваших таблицах, мы видим названия, которые все равно остаются великими: Intel, Procter&Gamble, Levi Strauss и другие.

— Я думаю, что курс акций — разумная вещь, и со временем курс акций коррелирует с прибыльностью. Я не согласен не с тем, как авторы этих книг измеряют успех, а с тем, как они его объясняют. Что делает Коллинз в книге «От хорошего к великому»? Он берет компании, которые показали высокие результаты за последние пятнадцать лет, и то, как он их отбирает, означает, что в течение пятнадцати лет они превосходили ожидания инвесторов. Измеряет он это ценой акций. Почему в этом списке нет, например, «Майкрософта»? Потому что у «Майкрософта» — хотя у него продолжали расти продажи, продолжали расти прибыли — это не превышало ожиданий рынка. Один раз, до этого, рынок уже выбрал «Майкрософт». А эти компании продолжали удивлять инвесторов. Почему? Потому что это не очень известные компании и не очень известные, не очень зрелые индустрии. Коллинз говорит: раз они стали великими компаниями, то и вы можете. А я думаю, что на самом деле, определяя так успех, он говорит, что только скучные маленькие компании могут стать великими. То, как он определяет успех, приводит к иллюзиям. Но чего вы никогда не узнаете, так это того, какой выбор делали эти компании в условиях неопределенности, что привело к таким результатам. Вместо этого у вас возникает ощущение сформулированной предсказуемости. Конечно, многие идеи этих книг очень хорошие: набирай хороших людей, удовлетворяй клиентов, будь этичным, — но систематически отсутствует понимание того, какой выбор делается в условиях неопределенности.
Самый опасный ореол

— Вы ссылаетесь на исследование с участием Майкла Портера, в котором сделан вывод, что в прибыльности компаний вклад менеджмента составляет 32 процента, а остальное приходится на внешние факторы: корпорацию, рынок и «неизвестно что». На ваш взгляд, это корректный подсчет?

— Тут речь вот о чем. Это глава, где я рассматриваю исследования по какому-нибудь одному аспекту результативности: по корпоративной культуре, управлению персоналом, лидерству, клиенториентированному подходу и так далее, — и каждое из них утверждает, что данный фактор объясняет такой-то процент результатов компании. Кстати, если их сложить, то получится, наверное, больше ста процентов. Я же утверждаю, что очень трудно изолировать факторы друг от друга, потому что они соотносятся друг с другом, накладываются один на другой. Когда профессор HR проводит исследование, он берет только эту свою часть и говорит: посмотрите, как важно управление человеческими ресурсами. То же самое — по клиенториентированности, лидерству и так далее. Моя мысль заключается в том, что компания с хорошим лидером, скорее всего, имеет хорошее управление человеческими ресурсами, наверное, у них все в порядке с клиенториентированностью. Не то чтобы я хотел приуменьшить роль этих факторов, но мне кажется, что мы часто преувеличиваем роль одного фактора за счет других. Приводя данные исследования Портера, где на все внутренние факторы приходится 32 процента, я показываю, что в тех исследованиях, возможно, сработал этот эффект — я называю его иллюзией одиночных объяснений. Каждая область знаний показывает, как важна именно она.

— Клиенториентированный подход и корпоративную культуру вы все-таки не очень жалуете, выделяете их в особые ореолы — видимо, как самые вредные. Между тем руководители хороших компаний, в том числе российских, говорят о важности этих факторов. Где здесь правда и где заблуждение?

— Прежде всего я убежден, что корпоративная культура, ценности очень важны в менеджменте, потому что бизнес — человеческое предприятие, а не технократическое. Он касается не цифр, финансов и механизмов — речь идет о человеческом бытии. Ценности важны для того, чтобы привлечь людей в компанию, дать им ощущение принадлежности и мотивации. Я очень хорошо отношусь к компаниям, которые заботятся о ценностях. Однако бывает так, что менеджеры любят говорить о ценностях, потому что об этом говорить легче, чем об определенных решениях, которые могут быть неприятны и с которыми не все будут согласны. Компании всегда скажут: у нас есть ценности доверия, принадлежности к команде, превосходного качества, заботы о клиенте — я никогда не встречал компанию, в которой нет таких ценностей. Важно ли это? Да. Но они не отличают одну компанию от другой, потому что это только слова. Что действительно отличает одну компанию от другой, это можете ли вы сделать так, чтобы ваша компания жила в соответствии с этими ценностями больше, чем другая. Или — хотя это не совсем касается ценностей — могу ли я сделать ясный стратегический выбор: в каком бизнесе мы находимся, что мы будем делать, а чего не будем и отдадим на аутсорсинг, как мы обеспечим создание большей ценности для потребителя — все это вопросы фундаментального стратегического выбора. Потому что стратегия — это выбор, что мы делаем и чего не делаем. И это более противоречивая вещь, чем просто разговоры о ценностях, когда все согласны, что это прекрасно. Нужно понимать, что значение имеет фундаментальный выбор, который мы делаем, чтобы добиться успеха.

— А как узнать, какая компания больше живет в соответствии с теми или иными ценностями?

— Надо искать какие-то операционные подтверждения, независимые подтверждения, а не просто смотреть на результаты компании и делать глобальные выводы. Тут мы опять возвращаемся к вопросу о результативности. Есть внутренние индикаторы, и их недостаточно для дифференциации. Вот здесь («Эффект ореола», с. 138. — «Эксперт») я привожу пример с компанией Kmart, которая на протяжении девяти лет улучшала свои показатели оборачиваемости склада, но в результате все равно ушла с рынка, потому что конкуренты, в частности Wal-Mart, улучшали свои показатели еще быстрее. Важно, понимая, что делают конкуренты, принимать те или иные решения, чтобы от них отличаться.
Быть «ежом» не круто

— Вы критикуете у Коллинза и прекрасную концепцию «ежа», полюбившуюся многим читателям?

— Да, абсолютно.

— Но ведь эта концепция нацелена на поиск того, что компания делает лучше других, лучше всех в мире, то есть как раз на дифференциацию?

— Моя мысль заключается в том, что прав Энди Гроув, для которого важнее уметь адаптироваться, чем только фокусироваться, фокусироваться и фокусироваться. Вернее, важно делать и то и другое все время, и великие лидеры, на мой взгляд, умеют это сочетать: с одной стороны, лисья аналитика и адаптация, а с другой — как только они делают выбор, то становятся ежами — убежденными, упертыми, властными в том, как они передают людям в компании стоящие перед ними задачи. Поэтому я так люблю Энди Гроува: он лучше, чем кто бы то ни было, понимает две эти точки. А для многих людей это выглядит противоречием. Но я убежден, что у великих людей есть умение делать вещи, которые выглядят противоречивыми. Зато мы, если видим кого-то, кто сильно сфокусирован, и при этом компания успешна, говорим: какая дисциплина, какой фокус, как смело! А если кто-то делает то же самое, но неуспешен, мы говорим: вам не хватило воображения, креативности, вы стали слишком уверенны в себе и успокоились. Если вы делаете что-либо другое и успешны, мы говорим: блестяще, вы отважны, дерзки, умеете приспособиться. А если вы, сделав то же самое, провалитесь, мы скажем: вы слишком авантюристичны, недисциплинированны, безответственны. Это как раз то, что я говорю про Lego в самом начале книги: то, как мы рассказываем историю, обусловлено тем, какой мы видим результат.

— У вас есть своя версия, почему Lego перестала быть великой, ушла в тень?

— Это семейный бизнес, и они очень консервативны, и они были очень сфокусированы, наверное, слишком долго, поэтому им было очень трудно приспособиться к новым условиям. Многие пытались с ними конкурировать, а они всегда одерживали верх. Они справились с огромным количеством трудностей. Но то, к чему они пришли, — это «мы не должны меняться, мы должны быть очень консервативными». Это было очень благоразумно. Но если вы выбираете такой подход, вы упускаете идею смены поколений, предпочтений, например, электронные игры и то, что необходимо переходить на более низкозатратное производство в места вроде Китая. При этом самое трудное — понять, в какой момент надо все это делать. Очень многие компании не справляются с этим. А если вы упустите верное время, то вам скажут: либо вы были слишком быстры, либо слишком медленны. Поэтому наша надежда как менеджеров только на то, чтобы быть думающими, умными, стараться делать выбор, признавая неопределенность, и тем самым повышать свои шансы на успех. И никто не может быть абсолютно прав каждый раз.

Я ни в коем случае не ругаю журналистов, я, скорее, критикую исследователей, которые берут ненадежные данные и делают на их основе выводы, утверждая, что они надежны. А большинство людей не очень хорошо разбираются во всем этом. В своей книге я пытаюсь дать некое руководство, чтобы они были более внимательными читателями и потребителями книг по управлению. Я вовсе не хочу, чтобы все люди стали исследователями, и не думаю, что менеджеры должны проводить свои исследования. Я думаю, что они должны стать умными — в том, как они воспринимают это исследование и как его оценивают. И я уверен, что мы можем повысить уровень восприятия. Мне было приятно получить письма от некоторых читателей, где они пишут: спасибо, что написали такую книгу, я знал, что что-то не так в этих исследованиях, но не знал, что именно; вы помогли мне понять, почему эти исследования не то, на что претендуют. И от многих людей с техническим или естественнонаучным образованием, которых удручали дискуссии в их компаниях, потому что менеджеры делали заявления, в основе которых, похоже, не было нормального мыслительного процесса. Наверное, моя книга призвана обратить большее внимание, придать большее значение мышлению как таковому.

— В конце книги вы описываете несколько полюбившихся вам фигур менеджеров — Роберта Рубина, Энди Гроува и Гарино де Лука, и возникает ощущение, что нет вечно успешных компаний, но есть вечно успешные люди.

— Это так.

— Нет ли здесь противоречия, тем более что большинство читателей не знают и никогда не узнают результатов деятельности про крайней мере двоих их этой троицы?

— Вы совершаете ту же ошибку, что и другие. Я выбрал их не за то, что они достигли каких-то результатов, а за те действия, которые они предприняли. Я заставил себя думать в терминах доказательств. Мне интересно, как они принимали свои решения. Означает ли это, что они всегда были успешны? Нет. Просто логика того, как они это делают, для меня хорошая модель повышения шансов на успех.

— Кстати, эту логику вы узнали тоже из их собственного рассказа. Например, из книги Энди Гроува.

— Да, есть такое. Но здесь, я думаю, важно не то, откуда я взял это мнение. Важно другое: я почувствовал там мудрость принятия решений в ситуации неопределенности. Я вижу, что в их подходе нет идеи, что существует простая формула, но есть понимание конкуренции и выбора. Я утверждаю, что компании делают выбор, и они делают выбор на конкурентных рынках, при определенных условиях. И каждый их выбор хотя и рискованный, но должен повышать шансы на успех. Мы должны стремиться собрать как можно более объективные данные для принятия решения. И в конце я говорю: если вы все сделаете так же, как они, есть ли гарантия успеха? Нет, есть только большие шансы. Я не хочу сказать, что успех случаен, если так, то нет смысла вообще в менеджменте. Я утверждаю, что работа менеджера заключается в том, чтобы собрать подходящую информацию, правильно ее оценить и принять решения, которые повышают вероятность успеха. Но не испытывая иллюзий, что успех можно гарантировать.

— Трудно поверить, что руководители компаний ищут каких-то гарантий, готовых формул успеха.

— В голове они, конечно, знают, что это невозможно, но сердцем надеются, что формула есть. Тем более когда такие книги выходят и там говорится: я провел исследование, которое превзошло все, что было до того, — я исследовал больше компаний, собрал больше данных и нашел ответ. И менеджеры говорят: эти люди проводили исследование пять лет, я не занимался данным вопросом пять лет, наверное, они знают что-то, чего не знаю я. Я это называю иллюзией тщательного исследования, когда мы находимся под впечатлением от объема данных. И немногие из нас отдают себе отчет, что в принципе важно не количество, а качество данных. Если вы собрали много данных, которые не очень хороши, у вас все равно нет хорошего исследования.

Вера Краснова, редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт».

не мог пройти мимо, улыбнуло

2008-10-15T14:29:42Z

кризис, "жизнь заставит, не так раскорячишься " http://no-way.ru/uploads/posts/1210196046_1.jpg

про самую фиолетувую Р (Продукт)

2008-10-15T13:33:36Z

Где нашел не помню (вроде де Боно), но понравилось очень помогает

Технология латерального маркетинга заключается в нахождении связи между двумя разными понятиями. Допустим, можно взять цветок и сосредоточиться на одном из его качеств – «цветок вянет».
А затем осуществить латеральный сдвиг этого качества, то есть выдвинуть некую провокационную идею – «цветы не вянут». Образовалось несоответствие, логический разрыв, и теперь его нужно ликвидировать. В каких ситуациях цветок никогда не вянет? Если он сделан из ткани или пластика.
Решение найдено – искусственные цветы. «Инновации – это результат взаимосвязи двух идей, которые в принципе не имеют явной и непосредственной связи», – пишут Котлер и Триас де Без.
Такой же подход можно использовать для элементов комплекса маркетинга (product, price, place, promotion). Сначала компания должна выбрать фокус и определить, что именно она хочет изменить в своем продукте. Обычно выбор падает на один из трех уровней: на уровень рынка, товара или на остальную часть маркетингового комплекса (цена и промоушн).

ШАГ 0. Выберите товар или услугу
ШАГ 1. Выберите один из уровней вертикального маркетингового процесса:
уровень рынка, уровень товара, остальные части маркетингового комплекса
ШАГ 2. Выполните латеральный сдвиг
Уровень рынка. Измените один аспект:
потребность или полезность, цель, место, время, ситуацию, опыт
Уровень товара. Примените к элементу товара (материальному товару, упаковке, атрибутам брэнда, использованию или покупке) один из шести методов:
замену, исключение, объединение, реорганизацию, гиперболизацию, инверсию
Остальные части маркетингового комплекса. Примените коммерческую формулу других категорий:
формулу ценообразования, формулу коммуникации, формулу распространения
ШАГ 3. Соедините разрыв путем метода оценки:
представьте процесс покупки, выявите позитивные моменты, определите возможную обстановку реального использования товара или услуги

цитаты дня

2008-10-15T13:29:26Z

"Смеяться часто и охотно, завоевать уважение интеллигентных людей и привязанность детей, добиться справедливой оценки со стороны объективных критиков и выдержать предательство мнимых друзей, ценить прекрасное и находить лучшее в людях, посвятить всего себя достойному делу, оставить мир после себя хоть чуточку лучшим, воспитав здорового наследника, взрастив ухоженный сад или создав что-нибудь хорошее в общественной жизни, знать, что хотя бы одному живому существу на земле стало легче дышать именно потому, что ты на ней жил, — вот что значит преуспеть"
Ралф Уолдо Эмерсон

"Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы можете
дифференцировать все что угодно"

Вроде Траут

«Три самые важные вещи, которые нужно измерять в бизнесе, – это удовлетворенность
потребителей, удовлетворенность сотрудников и движение финансовых потоков. Если вы повышаете
удовлетворенность потребителей, ваша доля на глобальном рынке тоже обязательно увеличится.
Удовлетворенность сотрудников ведет к продуктивности, качеству, гордости и творчеству. А финансы
– это пульс компании, основной показатель ее жизнедеятельности».

не помню

метафоры

2008-10-10T13:54:03Z

В мексиканскую деревню приехал бизнесмен и объявил что покупает местных обезьян по 10 песо/штука. Обезьян вокруг море, жители рады - все сдают обезьян в розницу и оптом по 10 песо. Обезьян стало меньше, тогда бизнесмен сказал, что повышает цену до 20. Жители напряглись, изловили последних обезьян, принесли-сдали по 20. Самых последних забрал за 25, а потом объявил что хочет еще! - и уже по-50! Но сам уехал и оставил управляющего.
Управляющий говорит - давайте так, я сдаю вам втихую этих обезьян назад по 35, а когда босс приедет вы их ему по 50 впарите... Народ рад халяве такой - назанимал кучу бабла и скупил всех обезьян обратно по 35. На следующий день управляющий исчез вслед за боссом, а народ остался без денег, но при обезьянах.
© башорг

Что делать с накоплениями?

2008-10-06T08:23:02Z

... Если бы вы купили на $1000 акций Дельта Эйрлайнс год назад, сейчас стоимость вашего пакета была бы - $194, с Фанни Мэй у вас бы осталось $2,50, а с АИГ - менее $15. Но если бы вы тогда купили на $1000 пива, выпили его и сдали аллюминиевые банки, у вас имелось бы $214 наличными. Основываясь на вышеизложенном, лучше инвестиционной рекомендацией сейчас является: бухать жёстко и сдавать тару...

Если серьезно, то я советую переводить в бивалютный кэш 70% usd, 30% euro

новый Пелевин

2008-10-05T19:56:20Z

Признаюсь честно, я люблю читать Пелевина. За что? За то, что после прочтения незыблемое превращается в иллюзорное, за то, что он мастерски передает дух времени, его тренды. Что могло бы быть лучше? Качество текста. Признаюсь изначально язык Пелевина для меня был скорее разговорным, чем литературным, а его книги скорее смысловыми пятнами, фиксирующими тени фактов. И очень печально то, что паузы между выходами новых книг все больше, тексты все короче, а идей все меньше. П5 ясное тому подтверждение.
Дублирую у себя ссылку: скачать Пелевин П5: Прощальные песни политических пигмеев Пиндостана. http://rapidshare.com/files/151230459/__________________-___5.zip.html

как повысить управляемость?

2008-09-17T13:33:09Z

Занимаясь управленческим консалтингом, часто ловишь себя на мысли как легко подменить симптом следствием, будь ты на месте клиента. Работая в организации, всегда погружаешься в текучку, достижение главных целей часто подменяется рутинным функционалом. Естественно при этом ищешь самое легкое решение.
Типичные случаи:
Вместо анализа причин недостаточной реализации управленческих решений усиливается контроль (проблема может лежать и в планировании, и в организации, и в мотивации) в различных формах.
Вместо анализа причин некачественной работы, либо срыва сроков «закручиваются гайки» (проблема может лежать и в отсутствии стандартов, и в их нестабильности и отсутствии четких приоритетов).

про BSC

2008-09-16T08:11:20Z

Одни мои клиенты решили внедрить у себя систему сбалансированных показателей (BSC), решив, что этот инструмент позволит повысить управляемость компанией. Однако ничего подобного не произойдет – BSC всего лишь надстройка, которая позволяет перенести стратегию на операционный уровень. Эта штука будет работать если только:
1. В компании есть реальная стратегия.
2. В компании есть исполнительская дисциплина.
Понятно, что это будет работать не во всех типах организационных культур.

Статистика

2008-09-15T10:05:58Z

Чему учат менеджеров по продажам в Н.Новгороде?
Почему отделы продаж работают недостаточно хорошо?

В интерфейсе пока не разобрался звиняйте, но страница легкая, вывесил на свой сайт.

чего только не приходится делать

2008-09-15T09:06:07Z

Начал проект по коучингу - человеку нужно быстро вникнуть в то, что такое маркетинг и быстро показать результаты.
В шоке - 2008, но для крупного химического предприятия похоже 1993. Как живут? Рядом 2 конкурента.
Суть: что такое бренд нет понимания вообще, а уж их коммерческое предложение... Про сервис даже не слышали.
Начали с того, что описываем потребительские выгоды. Геморно: только набор цифр, параметров и куча технической документации. Нелегко нонче быть коучером.

coach_nn @ 2008-09-15T12:40:00

2008-09-15T08:36:04Z

Наконец-то созрел! Первый пост